Es agosto y estoy trabajando en una mesa junto a la terraza, mirando al mar. Como tantas cosas que sólo suceden en verano (despertarnos sin reloj o convencernos de que a partir de septiembre se acabaron las cervezas y los helados), uno se pregunta si no se podría trabajar siempre así, en casa, con la nevera a mano y sin tener que coger el coche para nada.
Pero entonces uno se acuerda de los compañeros, o se atasca en una videollamada que se congela cada dos minutos, y piensa, ay, si estuviera en la oficina esto lo resolvía en dos minutos.
Y empiezas a echar de menos la oficina, no por lo que es, sino por lo que te permite hacer.
Estamos intentando resolver el problema equivocado
Han pasado suficientes años desde la pandemia y el confinamiento como para que podamos mirar las cosas con perspectiva. Muchas empresas entendieron el teletrabajo como un inconveniente temporal, y muchos trabajadores han vivido la vuelta al 100% presencial como un castigo innecesario.
Para resolver este desencuentro las organizaciones que quieren retener talento y que se preocupan por mejorar los espacios de trabajo han estado repartiendo palos y zanahorias. Por un lado se han ido abriendo (o cerrando) porcentajes de presencialidad y por otro se han seguido ofreciendo perks que intentan hacer más agradable el trabajo en la oficina. Se añaden espacios de distensión u ocio y se intenta crear un ambiente más informal. Aun así, en algunos sectores la retención de talento parece imposible.
¿De verdad aún hay quien cree que con unos sofás y unas mesas de pimpón por la oficina o con unos boles de fruta en el office la gente se siente como en casa? El sofá de casa es más cómodo, la nevera de casa contiene lo que yo quiero y prefiero ahorrarme el viaje en coche y dedicar ese tiempo a ir a jugar un pádel. Muchos de los que pueden elegir, se quedan en casa, y muchos otros van a la oficina a regañadientes.
Cuando las personas tienen que convivir con algo inconveniente, algunos se conforman y algunos protestan, pero la mayoría tira por la calle de en medio. Según la Encuesta Global de Puesto de Trabajo 2026 de Gensler (realizada a 16.400 empleados en 16 países), dos tercios de los empleados «hackean» su espacio para compensar carencias de diseño; 1 de cada 4 improvisa apaños de ergonomía, temperatura o privacidad; la mayoría huye del ruido y se pelea con la disponibilidad de salas adecuadas a sus necesidades. Hacen las trampas necesarias para asegurarse un espacio adecuado a su situación, convirtiendo en dinero tirado a la basura la última reforma de las oficinas corporativas.
¿Qué le falta a tu oficina para que sea mejor que trabajar en casa? ¿Qué puedes hacer allí que en casa es imposible?
La oficina es un activo fundamental del negocio
Si seguimos considerando la oficina como un mero contenedor de actividades o, peor aún, como un panóptico para vigilar el desempeño de los empleados, estaremos desaprovechando un activo fundamental de todas las organizaciones.
Lo que está en juego es mucho: la baja implicación laboral le cuesta a la economía mundial unos 10 billones de dólares al año, el 9% del PIB.
Esta cifra es coherente con las preferencias de los trabajadores, que ponen la experiencia de empleado como su prioridad número uno para 2026, por delante de la retribución.
Para quien ha estado una temporada trabajando en casa y ha hecho suya la comodidad del hogar, la obligación de volver a la oficina es vivida como una pérdida. Como tendemos a quedarnos con lo que ya tenemos, en muchos sectores el teletrabajo se ha vuelto la opción por defecto. El hogar es un territorio primario, donde quien lo ocupa marca las reglas. La oficina (y más si es abierta) es un territorio público donde el trabajador siente que pierde el control de su espacio y de su tiempo.
Además, el desplazamiento diario de casa al trabajo es una de las principales fricciones percibidas por los trabajadores, que tienen la sensación de que su tiempo se va por el desagüe sin que nadie lo aproveche, ni la empresa ni el empleado.
Para que esa pérdida y esa fricción sean compensadas, el desplazamiento a la oficina tiene que ofrecer algo más. En esta época de distracciones constantes y de pelea por la atención, hay un aliado inesperado de la oficina: cuando el hogar se convierte en el lugar de trabajo, este no termina nunca. No nos queda dónde desconectar.
Los espacios de trabajo pueden aportar algo más que funcionalidad u ofrecer un lugar de encuentro y colaboración: pueden ser un agente de restauración del estrés. Pero para eso debemos empezar a diseñar los espacios de trabajo de otra manera.
Podemos comprobar si un rediseño va por buen camino mirando quién gana control. Devolverle al empleado autonomía sobre su luz, su temperatura, su puesto o el tipo de espacio es una transferencia de control muy rentable.
Los estudios lo confirman: quien tiene más control sobre su entorno físico declara mayor satisfacción con su trabajo.
La zonificación conductual
Hay un tipo de relación y de colaboración que sólo se puede establecer en la oficina. Diez minutos de charla cara a cara aportan mucho más que una hora de videollamada. La oficina permite además los encuentros no agendados, que aportan vínculo social, y oportunidades profesionales.
¿Qué es percibido entonces como una amenaza por los trabajadores en los espacios de trabajo? La interrupción constante, la imposibilidad de sumergirse durante un buen rato en la concentración profunda que requieren muchas de las tareas.
Los espacios abiertos, vendidos durante mucho tiempo como puertas a la colaboración, provocan muchos efectos secundarios indeseados. Cerca del 70% de las oficinas estadounidenses son diáfanas, y un metaestudio de más de 300 artículos confirma que las oficinas «open space» no aumentan la colaboración: aumentan la distracción y bajan la satisfacción. Detrás de muchas de ellas únicamente subyace lo que DeMarco y Lister bautizaron como «la Policía del Mobiliario», la que diseña con la hoja de excel y convierte a las personas en números.
Estar sometido durante mucho tiempo al ruido de otras personas conversando es una fuga de atención involuntaria. El cerebro procesa el habla ajena con la misma área con la que desarrolla el trabajo analítico. Un espacio abierto nos impide concentrarnos, y el ruido inesperado hace algo más: dispara un reflejo de alerta, la amígdala se activa instantáneamente y el cuerpo se pone en tensión.
En cambio, si creamos espacios menos difusos y mejor estructurados, catalizaremos cruces informales y construiremos una infraestructura física del encuentro. El diseño puede provocar esos cruces sin obligar a nada, puede proponer un «programa débil», donde es la configuración, y no las normas, la que modula el encuentro. Por ejemplo, repartir a los equipos en varias plantas reduce la interacción en torno a un 50%; Pixar, en cambio, lo tenía claro cuando diseñó su sede con un único núcleo central de servicios para forzar que la gente se cruzara.
La manera en la que materializamos esos espacios ayuda también a bajar el estrés. Geometrías percibidas como más empáticas y la presencia de elementos naturales y de aperturas al exterior son factores recompensados por nuestro organismo mediante endorfinas. A veces no nos cabe un jardín, pero basta con disponer espacios para micro-pausas restauradoras (una ventana orientada a la naturaleza, una planta a la vista) para recuperar la atención a lo largo del día.
Hemos llegado ya al momento de abandonar el espacio abierto e indiferenciado como layout por defecto. Propongo una zonificación conductual combinando refugios de concentración y nodos sociales para el encuentro activo o social.
Existen reglas para un buen refugio de concentración, algunas desde hace décadas. Christopher Alexander proponía un puesto con entre un 50% y un 75% de su perímetro cerrado (paredes, ventanas, muebles altos), ninguna pared en blanco a menos de dos metros y medio enfrente, y a nadie sentado justo cara a cara. El escritorio debía ir al fondo y el asiento mirar hacia la entrada.
Esta disposición u otras similares que se diseñan alrededor de las necesidades emocionales y sensoriales de las personas permiten concentrarse sin sentirse ni encerrado ni expuesto.
Espacios de trabajo que funcionan
Afortunadamente no estoy predicando en el desierto. Este paso de la planta abierta a espacios mejor estructurados se está dando ya en todo el mundo.
Un enfoque interesante es el de los vecindarios de actividad. Por una parte se ofrece refugio en clave biblioteca para trabajos que requieren foco. Por otra, encontramos nodos de encuentro con ambientación y acústica de café, y salas específicas para videollamada. Cada uno de esos espacios está separado visual y acústicamente y en la relación entre los mismos se resuelven muchos de los lugares de encuentro informal o inesperado.
No basta con resolver el diseño en planta, es importante tener en cuenta también otros aspectos del espacio. Los techos altos empujan el pensamiento creativo y panorámico (ideales para el trabajo creativo); los bajos favorecen el foco y el trabajo analítico. La altura del techo ayuda a nuestra mente a expandirse o concentrarse.
Para aportar verdadero valor a las organizaciones, conviene pasar de la intuición al dato. En una empresa tecnológica distribuyeron a los empleados unos dispositivos que registraban con quién interactuaba de verdad cada uno, y los equipos de mayor rendimiento resultaron ser los que comían juntos en grupos numerosos. Cambiaron las mesas pequeñas del comedor por otras más grandes y la productividad subió un 10%. Eso es diseñar el nodo adecuado que propicia el encuentro, la satisfacción y la productividad.
Otra aproximación al diseño de espacios que ha demostrado su eficacia es la de la biofilia. Según el estudio Human Spaces (realizado sobre 7.600 trabajadores en 16 países), la inclusión de un entorno percibido más en contacto con la naturaleza ha aumentado en un 15% el bienestar, en un 6% la productividad, y en un 15% la creatividad de los equipos.
Muchas compañías se han subido a esta ola de repensar sus espacios de trabajo a una escala más humana y están relocalizando sus sedes, cerrando plantas grandes y abriendo hubs más pequeños en lugares más cercanos a donde viven sus trabajadores, reduciendo la fricción por desplazamiento a la vez que bajan el coste inmobiliario.
El futuro de la oficina en la era de la IA
A medida que los agentes de IA absorben el trabajo analítico en solitario, parece que la demanda de «refugio de concentración» puede pesar menos en el diseño de los espacios de trabajo.
Simultáneamente, la oficina se justifica cada vez más por la posibilidad de encuentro, mentoría y aprendizaje. Según datos de Gensler, el 30% de los trabajadores ya son AI power users, pero trabajan menos solos (37% vs 42%).
Estos datos no quieren decir «menos oficina» sino que la irrupción de la IA, tal y como lo hizo la ofimática o internet, nos obliga a rediseñar la manera en la que trabajamos y nos relacionamos en la oficina. El entorno físico importa más, no menos. Quien invierta en espacios que soporten foco, aprendizaje y conexión a la vez, saldrá ganando, ya que la IA distribuye pero no rebaja el peso del trabajo concentrado y sube el del encuentro.
Con la mayor capacidad de incorporar sensores y elementos de medición, cada vez dependemos menos de la intuición y podemos confiar más en la evidencia. Además de preguntar a la gente dónde quiere sentarse, se analizan las redes de interacción reales (quién habla de verdad con quién) y se usa etnografía de vídeo antes de mover un solo escritorio. Cada vez se diseña más con los empleados, no sólo para (la idea que tenemos de) ellos. No dejemos el futuro en manos de la IA, diseñemos el espacio con quien lo habita.
La zonificación conductual, la organización entre los diferentes nodos y la creación de nudges que aumenten la productividad y bienestar de los trabajadores serán lo que decida si la oficina corporativa es un activo o un gasto.
El espacio compartido entre cliente y empleado
Un mismo metro cuadrado decide EX y CX
La pérdida de control y de refugio no es un desafío exclusivo de las sedes corporativas. Cuando aparece un segundo habitante del espacio (el cliente), ese equilibrio se vuelve todavía más delicado.
He trabajado mucho en proyectos para sectores como banca, seguros, agencias de viaje e inmobiliarias. Estas marcas atienden a sus clientes en oficinas comerciales o sucursales a pie de calle, donde el territorio del empleado acaba justo donde empieza el del cliente (al otro lado del mostrador, o alrededor de la mesa de atención). Nadie se cuestiona la necesidad de satisfacer al cliente, así que las marcas solicitan diseñar espacios customer-first. El empleado, mientras tanto, siente que se va desmontando lo que siempre ha considerado su refugio, la trastienda que le protegía del mundo exterior.
Se produce una guerra silenciosa: cada centímetro que se abre para el cliente (un mostrador sin barreras, más transparencia hacia la zona de trabajo, una sala de espera mayor) se le resta al empleado.
El trabajador no sólo pierde metros cuadrados de backstage, se siente en exposición permanente, y un empleado agotado da peor servicio.
La CX prometida se cae porque la EX no es capaz de mantenerla.
El cliente ya tiene la razón, ¿debe tener también el control?
Visto así es un reparto de suma cero. Lo que gana el cliente lo pierde el empleado y viceversa. Pero no existe una ley universal que justifique esta transferencia, sino un error de enfoque que no ofrece el equilibrio adecuado.
Debemos diseñar esa frontera de otra manera.
Empecemos por entender cómo se siente ese empleado. En una lógica Habitantes (Empleado) vs Visitantes (Clientes), dar el control al cliente subvierte la percepción de control del espacio y deja vulnerable al trabajador.
Si entendemos la atención o la venta desde una perspectiva teatral (escenario/bambalinas) quitar el offstage agota al «actor» y baja su capacidad de ofrecer magia en la experiencia del cliente.
Dar total transparencia al “refugio” del empleado facilita además el contagio emocional: sin backstage fuera de la vista del cliente, las emociones negativas del empleado se transfieren al cliente por contagio, la sobreexposición le dispara un pico de tensión que le consume la energía para regularse y ser empático.
Además, la sobrecarga de estímulos que puede suponer un espacio abierto al público puede inducir una menor conducta pro-social. Con muchas personas en el espacio compartido, con el ruido que acarrean y sin refugio, el empleado se retrae.
Un empleado sobreestimulado no puede ser empático.
Romper las barreras, crear refugios
Queremos disolver las fronteras, acoger al cliente, aprovechar el costoso metro cuadrado de espacio comercial.
¿Cómo podemos hacerlo sin que el empleado se sienta fuera de lugar?
Los humanos leemos el entorno buscando dos cosas a la vez: prospecto (un lugar desde el que ver y operar) y refugio (un lugar donde recuperarse). El mostrador abierto le da al empleado todo el prospecto y ningún refugio, y lo deja en alerta permanente.
Podemos sustituir la línea de caja, que es una barrera que coloca al empleado en exposición frontal y defensiva, por “teller pods” que permiten una atención lado a lado, que sitúan a empleado y clientes a la misma altura con una única pantalla compartida que transmite transparencia.
Pero podemos a la vez ofrecer despachos-refugio con puerta para lo confidencial. Es una solución de diseño que aumenta los ratios de conversión y ayuda a optimizar los tiempos de atención. Es conveniente sacar al empleado del burladero en el que se refugia si le damos por otra parte sensación de control.
No es sólo una cuestión de barreras físicas. Lo he observado en alguno de los proyectos que he dirigido: permitirle tener una fotografía de su familia o una pequeña planta que cuidar aumenta su identificación con el lugar de trabajo. La solución no es quitar metros al empleado, sino reservarle refugio mientras se abre la zona social. Muchas veces no es una cuestión de metros: la luz, la acústica y el mobiliario cambian la percepción de privacidad y amplitud sin levantar muros ni quitar centímetros.
Bank of America ya lo está haciendo en los centros que ha renovado. Ha retirado líneas de caja en sus «financial centers» coincidiendo con su reenfoque desde lo transaccional a lo consultivo.
Steelcase lo ha convertido en criterio de proyecto para banca: diseñar la sucursal para nutrir la conexión con el cliente y, a la vez, sostener el bienestar de quien atiende, con salas que pasan del autoservicio a la conversación privada según haga falta.
El Greenfield Savings Bank lo ha bajado a planta: sus pods se transforman con facilidad en espacios para una conversación más personal, de modo que la frontera deja de ser una línea fija y pasa a ser reconfigurable.
En inmobiliario, nosotros ya lo hicimos hace años en las Neinor Store: dentro de cada tienda, el espacio Neinor Residence se reconfiguraba en función de su uso y de la relación que se quería establecer con el cliente.
Hay una razón de negocio para cuidar el lado de detrás del mostrador. En un servicio, el estado emocional del empleado se transfiere al cliente. La Asociación DEC lo confirma con datos en su Informe de Experiencia de Empleado: la correlación entre el eNPS y el NPS demuestra que un empleado vinculado y orgulloso genera clientes más satisfechos y leales. No hay mejor experiencia de cliente sin mejor experiencia de empleado. Por ejemplo, los entornos con presencia de naturaleza elevan el bienestar de la plantilla un 15% y en la venta de servicios ese bienestar es la materia prima de la experiencia del cliente.
Cuidar a quien atiende no es sólo un gesto de recursos humanos. Es diseño de CX.
El futuro de la oficina comercial
En estos sectores el proceso de digitalización es imparable, pero esto no quiere decir que vayan a desaparecer los espacios físicos de atención, sino que deben replantearse integrando los desarrollos tecnológicos y la apuesta por la omnicanalidad.
En banca se combina el cierre de sucursales indiferenciadas con la especialización de los asesores, que deben repartir su atención en varias sucursales a la vez. Para ello, se avanza en la implantación del cajero-vídeo (ITM) atendido por un asesor remoto.
Si el experto atiende por pantalla desde una sala remota, el metro cuadrado que pisa el cliente ya no lo comparte con el asesor: la frontera no se resuelve allí, se deslocaliza (el empleado gana offstage absoluto en un back-office; el cliente pierde la co-presencia física que la sucursal prometía).
La frontera cliente/empleado no desaparece, se traslada del espacio arquitectónico a la interfaz. Cuando el asesor está tras una pantalla, diseñar «el mostrador» se convierte en diseñar esa interfaz, y el reto es que el cliente se sienta atendido como esperaba.
Por tanto, la respuesta no viene (únicamente) de la tecnología. Lo que decide si esa frontera deslocalizada funciona es el diseño del servicio, coreografiar juntos el espacio, los dispositivos y a las personas para que el cliente se sienta acompañado y el asesor siga teniendo su sitio.
Espacios que trabajan contigo
El espacio es un activo que demuestra su valor por lo que permite a quien lo habita, al empleado en la oficina y al cliente en el espacio comercial.
Los lugares de trabajo son un agente fundamental del comportamiento, de la experiencia de cliente y empleado y del bienestar de quienes pasan gran parte de su tiempo en la oficina.
La tentación es pensar que redistribuir el espacio, corregir la luz y cambiar el mobiliario es suficiente. Pero estos cambios necesitan repensar la experiencia de quien atiende: por eso diseñar el espacio empieza, en realidad, por diseñar el comportamiento. Y cualquier rediseño debe empezar por el diagnóstico, que no sólo indica lo que sucede, sino que explica por qué.
Dejar de hacer «lo que siempre se ha hecho» o «lo que hacen los demás» y pasar a diseñar espacios que permitan a las personas desarrollar su potencial y aportar valor a las organizaciones es un paso imprescindible.
Podemos crear en todos los espacios de trabajo eso que Gaston Bachelard llamó el rincón, un puerto en el que disfrutar nuestra inmovilidad, que fomente el deseo de partir y la seguridad de volver.
Es más fácil para mí decirlo ahora, que veo las nubes rozar el mar en el horizonte, pero lo seguiré sosteniendo desde mi rincón de septiembre.
Quizá te estés preguntando cómo puedes mejorar tu espacio de trabajo. Antes de reformar a ciegas, conviene saber por qué. Si quieres, empezamos por ahí: por un diagnóstico que explique qué le impide a tu espacio trabajar contigo.
¿Hablamos?
