Acabo de volver de vacaciones. He disfrutado mucho de lo que he visto, sentido, comido y escuchado, y también de esos momentos en los que no he hecho absolutamente nada. Pero por mucho que haya disfrutado del viaje, no puedo evitar hacerme la misma pregunta que nos hacemos todos en los últimos años.
¿Merece la pena viajar lejos para ver lo mismo que en todas partes?
He estado en Grecia, que cuenta con un patrimonio y un entorno natural inimitable, pero al recorrer Atenas sentía que muchas de sus tiendas, restaurantes, productos y experiencias eran perfectamente intercambiables con lo que puedes encontrarte en Budapest, Lisboa, Toronto o Sydney.
No hace falta viajar, esa misma sensación me invade en mi vida cotidiana. Vivo en un barrio definitivamente invadido por el turismo, y la sensación de que ya no reconozco la ciudad que habito me resulta desagradable.
Yo me dedico a desarrollar experiencias en espacios físicos y a interpretar cómo esos espacios condicionan el comportamiento humano. Partiendo de esa base, diseño e integro los espacios y las experiencias de cliente y empleado para que remen a favor del comportamiento deseable, tanto por los usuarios como por las empresas y organizaciones que invierten en la construcción o renovación de esos lugares.
Sucede que muchas veces tengo que trabajar entre escalas, mi área de trabajo es la pequeña escala humana, una tienda, un restaurante, un museo, una oficina o una clínica, que se insertan en la gran escala urbana o metropolitana donde todo nos viene dado.
Hace unos días EIDE ha lanzado el primer episodio del podcast Diseinuz Talks que dirijo y presento. Me interesaba que esta primera edición girara alrededor del tema de la ciudad, porque los entornos que condicionan el comportamiento se diseñan a todas las escalas, desde el pequeño objeto urbano, la señal, el banco, hasta la escala metropolitana.
La tienda no empieza en la puerta
Cuando un cliente atraviesa el umbral de una tienda ya ha recorrido una buena parte de su experiencia. Su percepción la ha moldeado el barrio en el que se encuentra, la acera por la que ha caminado, el lugar donde ha tenido que aparcar o la parada en la que le ha dejado el metro. Su memoria está cargada del ruido, el olor y los impactos visuales que le han asaltado hasta llegar a la tienda.
El espacio que ha creado la marca para relacionarse con sus clientes no es una burbuja autónoma que arranca en el felpudo: es el último eslabón de una cadena de entornos anidados que ya han puesto al cliente de un humor o de otro antes de que vea el primer producto. Diseñar considerando sólo lo que sucede de puertas para dentro es maquillar la última escena de una película cuyo guion ya está escrito. La buena noticia es que sabemos cómo leer lo que sucede de puertas afuera. Aunque no controlemos el entorno podemos diagnosticarlo y diseñar nuestro espacio en respuesta a él: absorbiendo la fricción que trae el cliente o apoyándonos en el impulso con el que llega.
No debemos tomar decisiones que afectan al espacio comercial como si el mundo empezara en el umbral de nuestra tienda. Recordemos que nuestra tienda no compite con la de al lado, sino con el estado de ánimo con el que el cliente llega a nuestra puerta.
Un cliente agotado tiene menos margen para entender y apreciar lo que le proponemos.
El cliente y sus circunstancias
Como decía Kevin Lynch en The Image of the City, “Nada se experimenta en sí mismo, sino siempre en relación con sus circunstancias, las secuencias de acontecimientos que conducen a ello, los recuerdos de experiencias pasadas”. La psicología ambiental lo define como sistemas ecológicos anidados, el bienestar o malestar creado por un sistema macro (la ciudad, el barrio, la calle) desborda los límites del espacio (y el tiempo), y condiciona la conducta dentro de la tienda, la oficina o el hogar.
Caminar no es gratis. Atravesar el caos urbano consume atención voluntaria, que es un recurso limitado. Ese estado de sobrecarga y fatiga mental provocado por la acumulación de estrés en el entorno requiere de una restauración que la calle no suele ofrecer.
Un primer paso que podemos dar es dedicar un espacio en la tienda y un tiempo en la experiencia a esa restauración. Pero tengamos en cuenta que si lo que se ha gastado es la atención voluntaria, esta no se repone con más estímulo, sino con un tipo de estímulo que no cueste mirar. Un árbol, el agua o la luz cambiando sostienen la mirada sin pedir nada a cambio. Una pantalla, aunque parece que entretiene, lo que hace es cobrar en energía. Por eso el umbral no se resuelve recargando de estímulos, sino creando un espacio transicional que permita descansar.
Si no lo hacemos, lo que el cliente ha vivido fuera va a proyectarse sobre la experiencia dentro. La incomodidad con la que llega se va a proyectar sobre nuestro servicio, producto y precios. La percepción es holística, así que el malestar exterior colorea la impresión interior mediante contaminación perceptual.
De igual manera, si no podemos permitirnos un emplazamiento prime, deberíamos tener en cuenta que el nivel de precio del «escaparate del barrio» fija un ancla; una calle degradada la deprime y nuestro precio parece caro.
El entorno que no podemos controlar
¿Qué podemos hacer si el entorno que nos rodea es más caótico o extenuante que la experiencia a ofrecer por nuestra marca?
Una solución la encontramos por dos vías que solemos confundir. Una es la transición, y ocurre en el borde: el umbral entendido como zona y no como línea, un soportal, un retranqueo con vida, un cambio de suelo, de luz o de sonido que avisa al cuerpo de que ha dejado la calle.
La otra es la descompresión, y ocurre ya dentro: los primeros metros pasada la puerta, donde el cliente todavía va en modo calle, no ve el producto, no lee los carteles y no registra los precios. Paco Underhill la llamó la pista de aterrizaje, y es donde el comercio suele cometer su error más repetido, colocar ahí la mesa de la promoción. Malgastamos el mejor sitio de la tienda en algo que nadie está en condiciones de apreciar.
Un tercer factor es la regulación de la intensidad. Debemos saber qué experiencia queremos ofrecer según la relación que vayamos a establecer con nuestros clientes. Tendemos a ofrecer experiencias “libres de fricción” que se traducen en un procesamiento superficial del entorno y una compra impulsiva de la que el cliente se puede arrepentir. Ojo con manipular emocionalmente al cliente porque se erosiona la fidelidad a largo plazo.
El último factor a considerar es la transparencia. Existe siempre la tentación de enseñarlo todo en el escaparate, de ser absolutamente transparentes hacia afuera. Gestionar el misterio y enseñar el producto cuando el cliente ya haya podido entender el valor de la marca es una solución mucho más equilibrada.
Un ejemplo lo encontramos en el trabajo para retail de Rem Koolhaas y OMA, que han empujado durante años los límites entre interior y exterior en los espacios diseñados para Prada. Cuando proyectaron el Prada Epicenter de Rodeo Drive, eliminaron el escaparate: los quince metros de fachada se abren íntegros a la calle, y lo único que separa la tienda del exterior es una cortina de aire (de noche, un panel de aluminio sube desde el suelo y sella el edificio). Dentro, un plano de madera se pliega y forma una colina que continúa la acera. El umbral deja de ser una línea y pasa a ser una rampa. No se entra en una tienda, se sigue caminando hasta sentirse dentro de una experiencia de marca.
Como proponía Christopher Alexander en A Pattern Language: “Asegúrate de tratar el borde del edificio como una ‘cosa’, un ‘lugar’, una zona con volumen, no como una línea o interfaz sin espesor. Almena el borde de los edificios con lugares que inviten a la gente a detenerse”.
Location, location, location
Podemos intervenir en qué sucede dentro de nuestro espacio, pero no podemos controlar lo que sucede fuera. Así que elegir un emplazamiento adecuado es el primer paso fundamental a la hora de crear espacios de contacto entre las marcas y los clientes. Pero, ¿cómo decidimos si un emplazamiento concreto es el ideal?
La forma tradicional de cuantificar el potencial comercial de un local es en base a datos genéricos: tráfico peatonal, perfil sociodemográfico de quien pasa, minutos de conexión desde casa o el trabajo (en transporte público, andando o en coche), visibilidad, coste por m²… Con esos números en la mano, un emplazamiento puede parecer excelente sobre el papel. Una vez elegido, el entorno se da por amortizado: es el dato de partida, y a partir de ahí se trabaja hacia dentro.
Pero ese indicador puede ser engañoso, o insuficiente. No vale lo mismo una persona que pasa por delante del escaparate, sin tiempo ni ganas de pararse a mirar, que alguien que ha elegido pasear por esa zona con la intención de pasar la tarde y, por qué no, hacer algo de shopping o quedarse a cenar.
Estudiemos un caso de París que nos ilustra en dos direcciones. Por los alrededores de la Gare du Nord pasan unas 80.000 personas al día y la permanencia media en ese radio es de 4 minutos; por Le Marais pasan unas 22.000 y se quedan 38. Sobre el papel, cualquier ficha de emplazamiento pondría la estación muy por encima (casi cuatro veces más tráfico), y sin embargo el emplazamiento que más ayuda a convertir es el otro. Por una estación se pasa; en un barrio se está.
Hay múltiples factores que influyen en el comportamiento de los peatones en el espacio urbano. Existen barreras invisibles que condicionan la percepción que un transeúnte tiene de un local, esa acera por la que nadie cruza, esa esquina que se evita al caer la tarde, lo que todos consideramos el lado bueno y el lado malo de la misma calle. Además, la capa sensorial (ruido, corrientes, olor, sol o sombra) condiciona la percepción de los usuarios.
Por eso, por encima del tráfico, el dwell time es un factor mucho más decisivo a la hora de influir en el volumen de ventas. Según MyTraffic, citando datos de Lightspeed, cada 1% de incremento en la permanencia se traduce en torno a un 1,3% más de ventas, con una horquilla que llega al 2% y casos por encima del 10%.
Conviene no confundir permanencia con interés: un cliente que se queda porque no encuentra lo que busca o porque espera sin saber cuánto no está comprando más, está incomodándose más despacio.
En compra de alta implicación (un coche, una cocina, un contrato con tarifa para cinco años) el cliente aguanta el desplazamiento o el aparcamiento imposible con tal de llegar a donde están todas las opciones. Sin embargo, en compras donde lo que manda es la conveniencia y el impulso, la fricción del camino no se puede compensar con servicio, producto o precio.
Para integrar todos estos factores se han empezado a utilizar herramientas de inteligencia artificial que predicen el potencial de facturación de un emplazamiento cruzando permanencia, flujo y captación real, y que prometen decirnos lo que va a vender un local antes de que firmemos el contrato. Es un paso, pero conviene entender su alcance: ese dato nos dice por dónde pasa la gente y cuánto prevemos que se quede, pero no nos explica por qué el trayecto la desgasta ni qué tenemos que hacer con los diez metros que van de la acera a la caja. Mide el resultado, no la causa.
Si seguimos sin entender las causas no vamos a saber proponer los remedios. Así que cuando la conversión o la permanencia fallan, la reacción por defecto es rediseñar hacia dentro. Cambiamos el layout o el escaparate, invertimos en formación o ajustamos la iluminación. Se opera sobre el síntoma sin mirar aguas arriba. Es una ceguera de escala: el comerciante mira su local, el urbanista mira su plan, y nadie mira el límite entre escalas.
Las tiendas que hacen ciudad
Como hemos dicho, un negocio en concreto, una tienda, una oficina comercial, un restaurante, no es una burbuja autónoma, es el último eslabón de una cadena de entornos anidados [ciudad → barrio → calle → acera → umbral] que ya han condicionado el estado emocional y cognitivo del cliente antes de que este vea el primer producto.
Pero no debemos olvidar que la cadena va en los dos sentidos: una tienda también genera entorno para los demás. Su fachada es el telón de fondo para las demás, su actividad genera el murmullo que provoca que una calle esté viva o muerta, su poder de atracción decide quién, con qué frecuencia y con qué intención se va a acercar a esa zona. El negocio recibe ciudad y hace ciudad.
Cuando Søstrene Grene abrió en el edificio Capoulié de Montpellier, el tráfico peatonal de la calle de alrededor creció más de un 50%, según MyTraffic. No fue fruto de un plan urbanístico ni de la modificación del entorno urbano, bastó con abrir una puerta. Un local no sólo hereda el flujo de su calle, también lo fabrica o multiplica, y buena parte de ese flujo se lo lleva el vecino de al lado, que no ha pagado por él.
¿Cómo hacemos entonces para integrar los objetivos individuales con los colectivos? ¿Cómo podemos ayudar a que el éxito de un negocio redunde en el éxito del negocio de al lado? ¿Cómo generamos una ciudad en la que vivir, trabajar, descansar y comprar estén equilibrados?
Habitualmente, la respuesta surge de manera orgánica sin que nadie la coordine. En Seúl, el rastro de los pagos con tarjeta de una ciudad entera dibuja 523 agrupaciones de comercio de proximidad con un radio medio de 241 metros, tres minutos andando: dentro de ese radio, lo que afecta al de al lado nos afecta a nosotros, y a partir de una distancia de un par de kilómetros esa relación se deshace. La complementariedad entre negocios existe, pero su alcance es limitado. Es un fenómeno de acera, no de ciudad, y por eso la pregunta no es cómo inventarla sino cómo no romperla.
Para potenciar esa ciudad de los cinco minutos, existe la tentación de cargar todo el peso en las administraciones y agencias de desarrollo local, que diseñan (y a veces descuidan) precisamente esa escala intermedia (la calle, la plaza, el eje comercial) en la que un local individual no puede influir por sí mismo. Cuando una administración crea las condiciones para que un espacio comercial aporte valor al conjunto y no sólo a su dueño (accesibilidad, mezcla de usos, cuidado del espacio público, comercio que hace barrio), está diseñando experiencia de cliente sin saber que lo hace; cuando las descuida, ninguna reforma interior de un local lo compensa.
Para responder a los porqués he desarrollado y trabajo con el SAF, una metodología que mide indicadores intermedios dentro de un espacio comercial; podemos expandir ese mismo enfoque y analizar los mecanismos causales que operan antes de la puerta y más allá de la fachada.
Nuestro entorno es cada vez más complejo y sofisticado. Pero en el podcast le recordaba a Idoia Postigo una idea que le había leído: “vivimos con la mente de una aldea en el cuerpo de una ciudad”.
Aunque nos movemos en esa escala metropolitana y en un entorno tecnológico, nuestro cerebro es el mismo que el de hace cientos de miles de años, y no dejamos de sentirnos parte de una tribu en la que necesitamos reconocernos.
Pan para hoy
Todos reconocemos los tres jinetes del apocalipsis de los centros urbanos. El enfoque cortoplacista nos está llevando a la turistificación (la calle deja de servir a quien vive y trabaja allí para servir al que pasa una tarde), la gentrificación (el éxito comercial expulsa al vecino que lo hizo posible) y la banalización del espacio público (la misma franquicia, el mismo escaparate, la misma oferta replicados en cualquier ciudad hasta que ninguna se distingue de otra).
Diseñar bien esa frontera no es sólo una oportunidad de negocio: es una responsabilidad sobre el lugar. El comercio que hace ciudad puede hacerla más viva o convertirla en una especie de museo/parque de atracciones que no interesa a nadie más allá de la primera vez.
Una calle, un barrio, una ciudad, pueden morir de fracaso o morir de éxito. La segunda muerte es más difícil de ver a tiempo y cuando, como un virus, ha invadido ya todo el tejido comercial, es mucho más difícil de revertir.
Como decía en el podcast tomando como referencia el trabajo de Jan Gehl en Strøget, a veces para cambiar una ciudad hay que empezar cambiando una acera.
Escaparates urbanos
Para explicar ese trasvase de experiencias y significados entre varias escalas vuelvo a recurrir a Kevin Lynch y a dos conceptos clave, el hito y el nodo.
El hito orienta desde fuera: es la referencia que nos dice dónde estamos, y no hace falta entrar en él.
El nodo es el punto en el que se entra y se converge, donde algo pasa.
Un local singular puede ser las dos cosas a la vez, y ahí está su valor urbano: da referencia a quien pasa y da vida a quien se queda.
Si ampliamos la mirada podemos también coser los diferentes espacios eliminando o suavizando los bordes/barrera (que aíslan el local de la calle y dan la espalda a la acera) y proponiendo más bordes/costura, trazando líneas a lo largo de las cuales las tiendas se relacionan con el espacio público.
Abrir la actividad hacia la calle, sin invadir ni privatizar “de facto” el espacio público, puede aumentar el reconocimiento de los vecinos del significante social de esas actividades, creando un bien común que es el atractivo de la calle como espacio social, laboral y comercial.
Si además apostamos por la diversidad y especialización de la oferta comercial, generaremos una red comercial a escala humana que incentiva el apego al lugar y al barrio. Como vemos a nuestro alrededor, su sustitución por réplicas homogéneas destruye el sentido de lugar.
Tampoco conviene ser absolutista. Una franquicia reconocida por todos funciona muy bien como hito: nos orienta precisamente porque es idéntica en todas partes, y eso ayuda al turista y a cualquiera con poca orientación espacial. Pero sabemos que no puede ser un nodo, la repetición que la hace legible es la que le impide generar algo propio, y por eso una calle puede estar perfectamente señalizada y parecer muerta.
Pongamos el ejemplo de una marca poco sospechosa de hacer arquitectura de autor. En Huaihai Road, en Shanghái, Zara no sustituyó el edificio preexistente: lo mantuvo y le añadió a pie de calle un podio de ladrillo escalonado, a modo de anfiteatro, que sale hacia la acera y forma una pequeña plaza donde sentarse, con arbustos y el resguardo del propio edificio. Dentro, el mismo podio se repite en menor escala y hace de escalera, de asiento y de expositor, de forma que la calle y la tienda se expresan con el mismo lenguaje y la gente los entiende como partes de un todo común.
Este tipo de intervenciones nos llevan a reflexionar sobre quién posee y decide el espacio en el que nos movemos. Este banco del ejemplo lo paga la marca y está en su suelo. Puede verse como un “regalo a la calle” o como una anexión educada, según quién lo mire.
Sigamos la misma lógica saltando de escala, el declive del centro comercial de extrarradio ha abierto en el Reino Unido el de-malling (desmontar el recinto cerrado y devolverle trama de calle) como respuesta al «dead mall syndrome», y en Estados Unidos la reconversión de malls en town centers de uso mixto es ya una operación inmobiliaria considerable: Belmar, en Lakewood, Colorado, comprende 42 hectáreas y 22 manzanas de vivienda, comercio, restauración y ocio levantadas donde había un centro comercial; en Cupertino, The Rise pone más de 2.600 viviendas sobre otro, y cubre por sí sola más de la mitad de la cuota de vivienda que el estado exige a la ciudad. Lo que se construyó como alternativa a la ciudad se está reconvirtiendo en tejido urbano.
Pero, como en el caso anterior, no podemos pasar por alto que esa nueva calle tiene un propietario. Vuelve la pregunta que nos hacíamos en el podcast: cuando el espacio público lo construye quien lo explota, ¿quién decide lo que puede pasar en él?
Diseñar experiencias a todas las escalas
Ahora estoy escribiendo en el ordenador sentado en mi mesa, y veo a través de mi ventana este barrio en el que vivo, que poco a poco se va pareciendo a todos los barrios de todas las ciudades.
¿Qué puedo hacer para cambiarlo?
Como ciudadano puedo tomar decisiones conscientes y responsables, eligiendo comprar y comer donde sienta que me están ofreciendo algo auténtico, responsable con mi entorno y que ayude a tejer barrio y ciudad.
Puedo también exigir y colaborar con las administraciones y las agencias locales a la hora de potenciar y defender un tejido comercial en el que convivan los pequeños comercios de proximidad con empresas de mayor alcance, y en el que se evite el monocultivo de fórmulas de escaso recorrido y nulo valor.
No soy urbanista ni hago planes generales, así que mi trabajo empieza donde la ciudad se convierte en experiencia de cliente: en la acera, en el umbral y en los primeros metros del local. Por tanto, como profesional puedo ayudar a crear experiencias valiosas para los usuarios y las empresas que confían en mí. Puedo crear más herramientas para analizar y entender el comportamiento a todas las escalas, sabiendo que trasciende los límites del espacio que estoy diagnosticando o diseñando.
También debo asumir la paradoja de que, cuanto más exitosa sea la experiencia que ayude a crear, mayor éxito tendrá y mayor peligro existirá de que se replique hasta convertirse en una de esas tiendas clónicas o instagrameables que ya hemos visto en Valencia, en Manchester y en Bogotá.
Quizá porque no tengo una respuesta cerrada a todas estas preguntas, sigo pensando y escribiendo aquí.
Si tienes una red de tiendas ya sabes que dos locales con el mismo diseño, el mismo surtido y el mismo equipo no rinden igual. Buena parte de esa diferencia está en el entorno, y no aparece en ninguna auditoría. Puedo ayudarte a leerla tienda por tienda.
