Experiencias inmersivas y phigitales en retail
Más allá de la pantalla: cuándo el phygital es negocio y cuándo es sólo espectáculo
El pasado 9 de junio moderé en Málaga la mesa "Más allá de la pantalla: experiencias inmersivas y phygital en retail", dentro del Retail Tech Fest del Digital Enterprise Show. Cuarenta minutos, tres ponentes y un tema que llevo años viendo malinterpretar: el phygital.
"Phygital" lleva casi tanto tiempo en el vocabulario del retail como siendo malentendido. Se ha vuelto sinónimo de poner una pantalla o de repartir unas gafas, como si la clave estuviera en el dispositivo y no en lo que le ocurre al cliente cuando interactúa en un espacio. La pregunta que quería que respondiera la mesa era:
¿Cuándo el phygital es de verdad negocio, y cuándo es sólo espectáculo?
Tres posiciones distintas
Para discutirlo senté a tres profesionales que trabajan el phygital desde tres extremos opuestos.
Xavier Ors representó a Cegid, la plataforma de comercio unificado que conecta el TPV en tienda, el inventario, el clienteling y los canales digitales en una sola arquitectura. Es la capa invisible, la que hace posible que todo lo demás funcione por dentro, y aporta además la mirada del hospitality, donde lo que se vende no es un producto sino la promesa de un servicio que se recibe después.
Pere Pérez llegó desde KARTeX, que ha creado el primer sistema que combina karts de pedaleo físicos con entornos virtuales sincronizados en tiempo real. Su concepto no es el kart, es la immersion in motion: que mande el cuerpo del usuario y no una pantalla ni unas gafas pasivas. Estrenaron su primer hub en Puerto Venecia (Zaragoza), con unas cifras de repetición y de uso en familia que obligan a preguntarse qué busca de verdad un centro comercial cuando incorpora una experiencia así.
Lorenzo Scianca, de Navyx, hace el camino inverso: en vez de meter lo digital en la tienda, lleva la sensación de lo físico al canal online, convirtiendo las fotos de producto en visores 3D interactivos con realidad aumentada. Trabaja en mobiliario y decoración, un sector con un dolor muy concreto: una logística inversa carísima y unas devoluciones disparadas, muchas veces por fotos tan editadas que no se parecen a lo que llega a casa.
Tres maneras opuestas de entender lo mismo. Y, sin embargo, una coincidencia de fondo: el phygital no va (sólo) de tecnología. Los tres saben perfectamente lo que no es. No es una pantalla en un hall que funciona como un PowerPoint enchufado. No es una carta de restaurante que es un PDF. No es un tótem que nadie toca.
Lo que me llevé de la mesa
Salí con cuatro ideas, y ninguna empieza por un dispositivo.
La primera: el phygital se justifica por el negocio, no por el espectáculo. Si no vende más, no fideliza o no reduce devoluciones, es marketing sin respaldo. Y eso se puede medir: es justo lo que persiguen los 20 KPIs del Space Agency Framework, indicadores que conectan lo que pasa en el espacio con el resultado de negocio.
La segunda, y la más importante: el orden. Primero la estrategia, luego la experiencia que quieres provocar y sólo después el espacio y los soportes (phygitales y los demás). Es ese orden el que da resultados. Empezar por el dispositivo es justo lo que no funciona.
La tercera: el phygital no va de colocar pantallas. Va de eliminar fricción y de elevar el componente sensorial de la experiencia física para sumarlo al componente inmersivo de lo digital. Lo háptico, lo sonoro, el movimiento, no sólo lo visual.
La cuarta: cuidado con el overpromise. La IA en el punto de venta físico todavía está inmadura, y la integración de un CRM omnicanal de verdad aún no encaja en el grado de madurez de la mayoría de las empresas. El dato existe, pero muchas veces el personal de sala no tiene acceso a él en tiempo real, y ahí se pierde la oportunidad de afinar la oferta y cumplir mejor la promesa. Prometer lo que no se ejecuta es la forma más rápida de que el cliente deje de creerte.
El phygital es un soporte, no un punto de partida
Si junto esas cuatro ideas, todas apuntan a lo mismo, y es algo que vengo defendiendo desde antes de esta mesa. Hace unos meses publiqué el Modelo de Alineación Experiencial, un marco en cascada para diseñar experiencias físicas con coherencia descendente: Cultura → Experiencia → Espacio → Soportes.
El phygital vive en el último de esos niveles, el de los Soportes: los objetos, las interfaces digitales, los facilitadores micro de la experiencia. Y ahí está el malentendido de fondo. Cuando una marca "hace phygital" colocando un dispositivo, está empezando la casa por el tejado: diseña por el detalle sin haber pasado por la cultura, la estrategia y el espacio. El resultado, como escribí entonces, son lugares de moda perecedera.
El orden inverso es el que sostiene el negocio. Una pantalla sólo tiene sentido si responde a una experiencia que quieres provocar, que a su vez responde a una estrategia, que a su vez nace de un contexto cultural. El dispositivo es la última decisión, no la primera.
El phygital de verdad no añade tecnología a un espacio: ayuda a implementar una experiencia amplificada y omnicanal. Parte de entender qué experiencia quieres que el cliente se lleve a casa, y pone la tecnología (con pantallas o sin ellas) al servicio de esa promesa.
Eso es, al final, lo que llevo veinte años defendiendo desde el espacio físico como agente activo de la experiencia. Una marca hace una promesa; el cliente decide si creerla según lo que percibe, cómo se mueve y cómo se siente en ese espacio. El espacio, bien diseñado, no decora esa promesa: la materializa. La hace tangible, consistente, repetible.
Menos espectáculo. Más negocio.
Gracias a Xavier Ors (Cegid), Pere Pérez (KARTeX) y Lorenzo Scianca (Navyx) por una conversación honesta, y al Digital Enterprise Show por el escenario.
Diseñar experiencias de cliente como decisión estratégica: Ekin Retail
Reflexiones desde mi participación en el I Congreso Ekin Retail
Hace unos días tuve la oportunidad de participar como ponente en el I Congreso Ekin Retail, organizado por el Gobierno Vasco y el Ayuntamiento de Bilbao e impulsado por Bilbao Ekintza, que tuvo lugar en Azkuna Zentroa.
Fue un punto de encuentro para las instituciones, asociaciones y profesionales que trabajamos en el desarrollo del comercio, y una magnífica oportunidad de escuchar y conversar con emprendedores que han conseguido un éxito sostenido en sus comercios o trabajan en el relevo generacional. Mi intervención giró en torno a una idea que lleva años guiando mi trabajo como consultor de retail: la experiencia de cliente no es un elemento decorativo ni un recurso de marketing, es una decisión estratégica que condiciona la rentabilidad y la sostenibilidad de un negocio.
El punto de partida fue hablar de relaciones, porque es ahí donde empieza todo. Todos sabemos lo que se siente cuando una relación fluye y cuando, por el contrario, está llena de fricciones. Con las marcas ocurre exactamente lo mismo. Las que piensan solo en sí mismas terminan siendo irrelevantes; las que entienden a las personas, anticipan necesidades y facilitan decisiones, construyen vínculos duraderos.
De la transacción a la relación: la base del retail rentable
Durante años, gran parte del retail ha estado centrado en optimizar la transacción: vender más, más rápido y al menor coste posible. Ese enfoque puede funcionar a corto plazo, pero difícilmente construye un valor sostenible.
La experiencia de cliente obliga a cambiar el marco mental: nos invita a pasar de preguntarnos “¿cómo vendo más?” a “¿cómo soy más valioso para mis clientes?”. Y esa pregunta lo cambia todo.
Un cliente satisfecho no solo compra más, compra mejor, vuelve y recomienda. Un cliente frustrado, hoy más que nunca, cambia de marca sin dudarlo. En este contexto, la experiencia deja de ser un intangible difuso para convertirse en una palanca directa de negocio.
La experiencia no es un “topping”, es la receta completa
Uno de los errores más habituales que veo como consultor es tratar la experiencia de cliente como un añadido: algo que se incorpora al final del proceso, cuando la propuesta de valor, el precio o el espacio de relación ya están decididos.
La experiencia no funciona así. No es un “topping” que se espolvorea por encima; es la receta completa. Abarca lo que sucede antes, durante y después de la compra. Incluye lo que prometemos y lo que realmente entregamos. Y, sobre todo, es profundamente subjetiva: depende de expectativas, emociones, contexto y vivencias previas.
Por eso la experiencia siempre existe. La diferencia está en si la dejamos al azar o si la pensamos, diseñamos y gestionamos de forma consciente.
El espacio físico como activo estratégico
En mi trabajo con marcas y operadores de retail, el espacio físico aparece siempre como una de las herramientas más potentes pero más infravaloradas. Una tienda no es solo un contenedor de producto; es un sistema de decisiones.
El espacio influye en:
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cómo percibimos el valor de una marca,
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cuánto esfuerzo cognitivo nos exige decidir,
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si sentimos confianza o inseguridad,
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si avanzamos o abandonamos.
Diseñar un espacio es diseñar el entorno más idóneo para los comportamientos. Por eso, cuando el diseño se aborda solo desde la estética o desde la funcionalidad más básica, se pierden oportunidades enormes. La experiencia y el espacio que la alberga deben estar alineados con la propuesta de valor y con los objetivos de negocio.
Ordenar la complejidad: del relato al dato (y viceversa)
Gran parte de mi aportación como consultor consiste en ordenar la complejidad. En el retail confluyen personas, emociones, procesos, operaciones, métricas, equipos y espacios. Si no se estructura, todo se vuelve ruido.
A lo largo de los años he intentado conciliar dos conceptos que a menudo se presentan como opuestos:
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el relato, que da sentido, coherencia y dirección;
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el dato, que permite medir, priorizar y decidir.
Diseñar solo desde la intuición es arriesgado. Gestionar solo desde métricas es miope. El valor aparece cuando ambos se combinan y se traducen en criterios claros para la toma de decisiones.
Diseñar sin entender al cliente genera fricción. Diseñar sin medir genera riesgo.
Diseñar experiencias como sistema, no como procedimiento
Otro de los puntos clave de la ponencia fue diferenciar entre experiencia (percepción del cliente) y servicio (procedimientos de la marca). Muchas organizaciones confunden ofrecer una experiencia consistente con pastorear al cliente en una sucesión rígida de pasos, pensados más desde la lógica interna que desde las necesidades reales del cliente.
Prefiero entender la experiencia como un sistema abierto, donde el cliente puede avanzar de distintas maneras, pero siempre acompañado. Un sistema que contempla momentos críticos de decisión —lo que llamo “nodos de la experiencia”— y que ofrece señales claras para reducir dudas, miedos y fricciones.
Aquí, el papel del espacio, de los objetos, de la comunicación y, sobre todo, de las personas es fundamental.
Personas, marca y negocio: el triángulo inseparable
La experiencia de cliente solo funciona cuando se alinean tres dimensiones:
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las personas, con sus expectativas y emociones;
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la marca, con su identidad y su propuesta de valor;
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el negocio, con sus recursos y objetivos.
Romper ese equilibrio genera problemas: experiencias espectaculares pero insostenibles, o negocios eficientes pero irrelevantes. Diseñar con sentido implica tomar decisiones, renunciar a ser todo para todos y concentrarse en aquello que realmente aporta valor.
Un contexto que refuerza esta necesidad
Vivimos un momento de saturación digital, de cansancio cognitivo y de decisiones cada vez más condicionadas por algoritmos. En este contexto, el retail físico tiene una oportunidad enorme para volver a ser relevante desde lo humano, lo cercano y lo auténtico.
Las personas buscamos relaciones más transparentes, marcas con propósito y experiencias coherentes con nuestros valores. No se trata de nostalgia, sino de relevancia.
Conclusión: la experiencia como estrategia
La experiencia de cliente bien pensada no es un lujo ni una moda. Es una de las herramientas más potentes para construir negocios rentables, sostenibles y significativos.
Mi trabajo como consultor de retail consiste en ayudar a las marcas a entender esto, a traducirlo en decisiones concretas y a convertir espacios, procesos y equipos en verdaderos aliados del negocio.
Si esta forma de entender el retail conecta contigo, estaré encantado de seguir hablando.
Espacios que venden: Un resumen del evento en IED Kunsthal Bilbao
El pasado 27 de febrero tuve el placer de participar en IED Kunsthal Bilbao, punto de encuentro para la ciudad y para el sector, en un interesante evento bajo el título «Espacios que Venden» en el que hablamos sobre diseño estratégico en retail. Esta jornada se centró en explorar la relación entre el diseño y los espacios comerciales, especialmente importante en un momento donde se perciben cambios significativos en el panorama comercial urbano.
El evento contó con el patrocinio de EIDE Basque Design, la asociación que integra a las diseñadoras y diseñadores industriales gráficos, de espacio, de servicio y estratégicos de Euskadi y Navarra.
La moderación y dinamización del evento corrió a cargo de José Manuel Fernández, program leader del Máster en diseño de interiores de IED Kunsthal y también director de un máster en IED Barcelona especializado en retail. José Manuel Fernández, arquitecto e interiorista, con una faceta docente y otra profesional, ha sido director de interiorismo del estudio La Granja Design en Barcelona durante 20 años y es fundador y director creativo de Estudio Estudio.
El director del centro, Gaizka Zuazo, dio la bienvenida y presentó brevemente el evento, destacando la preocupación constante de la escuela por la relación entre el diseño y el comercio.
De la estrategia al diseño estratégico en retail
La primera ponente en intervenir fue María Callís, doctora y experta en la creación de conceptos de retail desde 1996. Dirige la empresa mariacallis.com, a través de la cual ayuda a marcas a diferenciarse en un mercado globalizado vinculando la estrategia con el diseño . Su experiencia abarca proyectos multinacionales y de comercio local en diversos sectores .
María comenzó desafiando la concepción tradicional del retail como sinónimo de tiendas . Para ella, el retail es una disciplina de trabajo poderosa que gestiona cualquier espacio como un canal de comunicación; esto es aplicable a diversos entornos como bancos, hoteles o escuelas, donde los clientes pueden ser alumnos o empleados. Subrayó la necesidad de extrapolar este concepto, ya que el retail es multidisciplinar, complejo y ofrece un aprendizaje potente para cualquier eje de comunicación, incluso en espacios de trabajo donde la marca debe comunicarse con sus empleados, su primer cliente .
Enfatizó la importancia fundamental de la estrategia en el retail marketing. Para entender su papel, recurrió al modelo básico de comunicación: emisor (empresario), mensaje (propuesta de valor), receptor (cliente), canal (espacio) y código. En este sentido, el objetivo del diseño es asegurar que este mensaje, que implica un compromiso más allá de la simple venta, llegue al cliente de manera efectiva. Una propuesta de valor implica un compromiso de la empresa hacia su cliente.
María aclaró la relación entre estrategia y marketing, señalando que la estrategia va mucho más allá del marketing, formando parte del modelo de negocio de la empresa. El marketing es una herramienta de comunicación que, dentro del retail, gestiona la comunicación a través de medios masivos, mientras que la estrategia de retail define cómo se utilizarán los espacios como canales de comunicación. Esta última abarca una amplia variedad de estrategias vinculadas al contenido (producto, información, precios, servicios), a las relaciones dentro del espacio (cliente-equipo de ventas, etc.) y a la necesidad de sorprender al cliente constantemente.
Respecto a la unión entre diseño y estrategia, María explicó que si la empresa tiene claros sus objetivos estratégicos, pero no da importancia al diseño, el cliente no entenderá el mensaje: el espacio mismo comunica . Un cliente, al entrar en un espacio, lo «lee», intentando interpretar cómo interactuar con él. Si bien el equipo de ventas es crucial, la tienda debe reforzar esa comunicación. El rol del buen diseño es comunicar no lo que el diseñador quiere, sino lo que el empresario pretende transmitir a través de su estrategia. Por ello, un buen diseñador debe comprender la estrategia, y un buen empresario debería tener conocimientos básicos de diseño: el diseño sin estrategia no tiene ningún sentido y viceversa, una buena estrategia sin diseño pierde efectividad .
Finalmente, abordó el tema de la emoción en el retail, señalando que si bien es importante para la «caja escénica» y para llamar la atención, la razón debe prevalecer para no engañar al cliente. Diferenció entre los códigos emocionales para la fase de enamoramiento inicial y los códigos racionales para construir el proceso de compra, donde la comunicación clara sobre quiénes son, qué ofrecen y por qué deben comprar es fundamental para generar confianza y evitar el remordimiento post-compra, fomentando así la fidelización.
En este momento del debate, Miguel Cánovas añadió un punto importante sobre la necesidad de ser conscientes de que no todos los puntos de venta tendrán la misma capacidad de captación o generación de emociones y transacciones. Dentro de un «rollout», existen elementos de transmisión de marca y elementos puramente transaccionales. Puso ejemplos de marcas de lujo que apuestan por espacios aspiracionales y marcas de «mass market» que modulan su estrategia entre impacto y transacción. Remarcó que la estrategia es la que dicta cómo se debe diseñar la tienda, y la mímesis formal sin estrategia subyacente no garantiza el éxito.
María concluyó su intervención resumiendo los puntos principales:
•El retail marketing es una disciplina aplicable a cualquier espacio de interacción con el cliente, incluyendo espacios de trabajo .
• La estrategia sin diseño es inútil, y el diseño sin estrategia es un desperdicio de recursos .
• Existen numerosas herramientas estratégicas y de diseño para gestionar un negocio de manera rentable e interesante, pero es necesario formarse y educarse en ellas .
El diseño centrado en la experiencia de cliente
Por mi parte, centré mi intervención en la experiencia de cliente (ampliándolo a la experiencia de empleado y, de manera general, de usuario) como eje central de mi manera de diseñar. Busco un equilibrio entre el alma creativa y metodológica, entendiendo que la creatividad no debe ser improvisación y la metodología no debe ser previsible .
Para mí diseñar es resolver problemas y dar respuesta a desafíos, siempre teniendo claros los objetivos, tanto los de negocio (tráfico, ventas, posicionamiento, creación de relaciones, expansión a nuevos mercados) como los del propio usuario y cliente (expectativas racionales y emocionales, necesidades, deseos, dudas y miedos). Mi trabajo consiste en definir los puntos de contacto entre la marca y el cliente, incluso aquellos que trascienden el espacio físico, para entender qué sucede antes y después de la interacción en el espacio diseñado. El fin es minimizar la brecha entre lo que la marca quiere conseguir y lo que el cliente obtiene, gestionando las expectativas para evitar la decepción y obtener la satisfacción de os cliente y la rentabilidad de las inversiones.
Subrayé la importancia de ser coherentes y consistentes con los recursos disponibles, tanto los del negocio como los del cliente (el esfuerzo que se le pide). Mencioné el concepto de «fricción», la dificultad o esfuerzo en cada paso de la interacción, y la necesidad de crear una expectativa que luego se cumpla para evitar la decepción. Finalmente, destaqué la importancia de cuantificar el impacto del diseño, tanto en términos de objetivos de negocio (ventas, tráfico) como en la percepción de la experiencia por parte del cliente, ya que un diseño exitoso es aquel que cumple los objetivos propuestos.
Ante la pregunta de cómo obtener información del cliente, especialmente cuando no sabe lo que quiere, expliqué que depende de la cultura organizacional de la empresa. En algunos casos el trabajo consiste en entender la relación con la parte operacional o elevar las preguntas hacia la relación con los clientes. La aproximación también varía si se trata de crear un concepto desde cero o de actualizar uno existente, donde se analiza qué está impidiendo alcanzar los objetivos marcados. Trabajo en la identificación y mejora de los puntos de contacto, buscando entender los «porqués» detrás de las acciones, ya que cuestionar lo que siempre se ha hecho permite diseñar soluciones más valiosas.
Para saber si un diseño es adecuado, señalé la importancia de considerar los diferentes objetivos de los distintos departamentos de la empresa. Destaqué la necesidad de involucrar a todo el equipo de la tienda en la comprensión del concepto comercial para asegurar que la experiencia no se vea comprometida por una falta de información en los eslabones más débiles o más alejados de los puestos directivos.
Miguel complementó esta idea, resaltando la dificultad de llegar a un acuerdo con el retailer sobre los medidores de éxito del diseño, ya que diferentes niveles jerárquicos y departamentos (CEO, financiero, expansión, marketing) tienen criterios distintos. Abogó por valorar el ciclo completo de la marca en lugar de proyecto a proyecto, entendiendo el diseño como una evolución continua.
María añadió que los proyectos de retail son trabajos en equipo complejos donde la estrategia juega un papel fundamental. Un buen diseño es aquel donde la autoría de la idea se diluye entre las diferentes partes implicadas. Yo insistí en la importancia de la franqueza en las relaciones y comunicaciones entre los equipos de diseño y las empresas y lo fundamental que es sostener el esfuerzo a lo largo del tiempo para que los proyectos ambiciosos funcionen.
El diseño orientado al aterrizaje en el negocio
Miguel Cánovas es arquitecto, MBA en Business Strategy y socio del estudio Culdesac, un estudio eminentemente creativo que nació para el retail, con la premisa de que la creatividad solo tiene sentido si tiene un enfoque a negocio.
Miguel señaló que existe una desconexión entre el modelo estratégico, el financiero, el de expansión y lo que el diseñador recibe, quedando este último en medio de un modelo de expansión y financiación que no siempre coinciden. El departamento financiero a menudo considera la inversión en tienda como un «gasto» en lugar de una inversión en un activo que generará beneficios futuros. Además, los planes de expansión pueden no ajustarse al presupuesto disponible, llevando a intervenciones progresivas que pierden su efecto .
Puso el ejemplo de Inditex, donde al negociar un punto de venta, se consideran dos valores principales: cuánto vende la tienda y qué porcentaje de rendimiento tiene, utilizando modelos económicos como el de DuPont para medir el retorno de la inversión. Esto implica que, independientemente del diseño, se espera un resultado económico en un plazo máximo de dos o tres años. La tensión entre el deseo del diseñador de maximizar la experiencia y las limitaciones de presupuesto y plazos del departamento de expansión es inevitable.
Miguel también mencionó la tensión interna en los equipos de diseño entre la creatividad disruptiva y el control de costes, siendo crucial incorporar una visión técnica para defender propuestas frente al cliente. Respecto a los tiempos, señaló que los proyectos de retail suelen ser urgentes, independientemente del tamaño o madurez de la marca. Abogó por una negociación con el cliente donde se definan claramente precio, plazo y resultado, siendo habitual que el cliente marque precio y plazo, dejando al diseñador la tarea de marcar el resultado. En muchos casos, es necesario abrir la tienda con un porcentaje de ejecución que no es del 100%, implementando elementos adicionales posteriormente . La inflexibilidad de los plazos en retail, a menudo definidos con mucha antelación, obliga a buscar soluciones creativas para cumplir con las fechas de apertura.
En cuanto a la inclusión de la parte inmaterial del proyecto en los costes, Miguel reconoció que es un gran reto. Si bien se invierte en marca, que es un valor inmaterial, al ejecutar el punto de venta, el resultado debe ser tangible. Aunque se puede argumentar una inversión a futuro y un valor intangible aportado por el punto de venta, el rendimiento económico sigue siendo crucial. Subrayó la necesidad de un cambio en la forma de trabajar, con una inversión permanente en los puntos de venta para mantener la sorpresa y adaptarse a un mercado cambiante. Citó un informe que muestra un pico de ventas tras la renovación de un punto de venta, seguido de una caída, lo que exige una inversión continua. Mencionó ejemplos de marcas de lujo como Yves Saint Laurent que están apostando por vender la idea de comunidad y el intangible de la marca más allá del producto físico. En contraste, en el «mass market», el discurso se centra más en el retorno de la inversión y las métricas clásicas.
El futuro del retail
A continuación se hizo partícipe al público asistente para que plantearan preguntas o cuestiones alrededor de los retos del retail.
La primera pregunta se centró en la responsabilidad de las empresas de retail hacia los usuarios y clientes finales.
Yo respondí que el diseño debe responder a los desafíos y retos teniendo en cuenta los objetivos de la marca y lo que los usuarios van a obtener de la interacción en los espacios Mencionó las complejidades de la cocreación con usuarios y la dificultad de definir conjuntamente los resultados esperables, especialmente en espacios públicos con una demografía más amplia.
María Callís abordó la responsabilidad desde la perspectiva de respetar la dignidad del cliente, tratándolo como un ser humano libre y racional, fomentando proyectos personales y de valor en contraposición a una economía puramente de volumen. Abogó por educar al cliente para que encuentre el valor añadido y por incorporar una ética en el uso de la inteligencia artificial para no manipular a las personas .
Miguel Cánovas identificó una doble responsabilidad: asegurar que el espacio esté a la altura de la expectativa del usuario que visita la marca y considerar la responsabilidad social corporativa. Reconoció que el retail por sistema es difícilmente sostenible, pero como diseñadores se puede intentar incorporar cada vez más elementos sostenibles, fomentar entornos saludables, transmitir valores de consumo responsable y evitar técnicas de neuromarketing manipulativas. Destacó también la dificultad de implementar soluciones sostenibles debido a su coste actual y la necesidad de alinear a empresas, diseñadores y usuarios en este objetivo.
Una segunda pregunta versó sobre la investigación con el usuario final y cuándo se incorpora en el proceso de diseño .
Expliqué que suelo apoyarme en la propia marca o en empresas especializadas para este enfoque, incorporando la investigación desde el inicio, especialmente en la actualización de puntos de venta existentes para analizar qué no está funcionando. Utilizo técnicas como «mystery shoppers», «safaris» y «shadowing» para entender la experiencia desde la perspectiva del usuario, siendo útil también que los propios responsables de las marcas vivan estas experiencias.
María añadió la importancia de realizar dinámicas de grupo y entrevistas en profundidad con clientes para obtener información cualitativa que permita recordar y pensar con más tiempo sobre sus experiencias en el punto de venta.
El representante de Culdesac compartió una perspectiva diferente, señalando que ellos son poco amigos de la segmentación marketiniana tradicional, prefiriendo trabajar en un diseño universal para un cliente de 0 a 99 años . Si bien reconocen que un target específico puede requerir adaptaciones, creen que diseñar desde un target limitado puede condicionar negativamente las soluciones creativas. Su experiencia les dice que los patrones de compra son sorprendentemente universales.
Yo maticé este punto, reconociendo que aunque la segmentación tradicional pueda ser artificial, sí es interesante analizar diferentes momentos de uso o diferentes «journeys» de distintos tipos de usuarios dentro de un mismo espacio, siendo un desafío de diseño interesante integrar esas experiencias simultáneas.
El debate continuó en el tercer tiempo posterior, en el que todos los participantes pudieron contrastar sus respectivos puntos de vista.
En conclusión, el evento «Espacios que Venden» puso de manifiesto la importancia estratégica del diseño en el sector retail. Se destacó la necesidad fundamental de una estrategia clara como punto de partida, así como la colaboración esencial entre estrategas, diseñadores y empresarios para lograr resultados exitosos. La pasión por el proyecto y la sinceridad al reconocer los desafíos, como la sostenibilidad, fueron aspectos importantes en el coloquio. Se enfatizó la idea de un retail responsable y humano, donde la experiencia del cliente y la comprensión de sus necesidades sean prioritarias . El diseño estratégico en retail busca, en última instancia, crear espacios que no solo vendan, sino que también conecten, transmitan valores y generen experiencias significativas para las personas.
Os esperamos en futuros encuentros.
Fotografías por Myriam Arana